1、科主任的地位和作用非常重要科主任大部分即是科室管理者，又是學(xué)科帶頭人，專家與管家一肩挑。作為科室管家，要完成醫(yī)院對科室工作量、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療安全、行為規(guī)范、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊建設(shè)、學(xué)科發(fā)展、科研教學(xué)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者滿意度、經(jīng)濟(jì)效益等綜合管

績效分配差異主要影響因，與各家醫(yī)院分配關(guān)系現(xiàn)狀、包容度和接受度、管理指導(dǎo)思想、醫(yī)院文化、管理狀況、人力資源狀況、績效總額等因素息息相關(guān)。（1）醫(yī)院目前績效分配關(guān)系。醫(yī)院目前的績效分配關(guān)系，是實踐和時間的延續(xù)，具有相對的合理性，是存在的就是有

1、制定科室績效指標(biāo)科主任需要結(jié)合醫(yī)院的總體績效導(dǎo)向，制定科室的績效指標(biāo)，科室績效指標(biāo)包括短期和長期指標(biāo)，有業(yè)務(wù)量指標(biāo)、收入指標(biāo)、成本控制指標(biāo)等財務(wù)維度指標(biāo)，有醫(yī)療服務(wù)能力建設(shè)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)等內(nèi)部流程指標(biāo)，還有滿意度指標(biāo)，以及學(xué)習(xí)成長、

1、打破平均獎強(qiáng)化預(yù)算約束打破行政/后勤人員吃平均獎制度，通過科室價值評價與崗位價值評價，合理切分績效工資蛋糕，在行政后勤總的績效工資額度內(nèi)，實行變動績效工資制度，與臨床一線績效工資總額比例上升或下浮關(guān)聯(lián)起來，與醫(yī)院整體管理效益結(jié)合起來，強(qiáng)

目前醫(yī)保基金總額預(yù)算管理，由于時間周期跨度長，加之疾病發(fā)病規(guī)律，醫(yī)保基金支付平時沒有嚴(yán)格的控制總額支付節(jié)奏，容易導(dǎo)致年終調(diào)節(jié)出現(xiàn)住院難。主要解決辦法有：一是：醫(yī)保總額預(yù)算管理季度考核。把醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算額度劃分四個季度，每季度醫(yī)院使用醫(yī)保額度不

1.處理好績效工資與成本核算的關(guān)系2.處理好經(jīng)驗管理與科學(xué)管理的關(guān)系3.處理好效率與公平的關(guān)系4.處理好外部公平度與內(nèi)部公平度的關(guān)系5.處理好一線與二線的關(guān)系6.處理好工作量與收入的關(guān)系7.處理好服務(wù)質(zhì)量與醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)系8.處

醫(yī)院由于以科室為單位，以收入為主導(dǎo)，醫(yī)護(hù)合并在一個科室內(nèi)，采用相同的收支結(jié)余提成績效工資，醫(yī)生、護(hù)士的工作成果全都反映在科室的收入上。但是，醫(yī)護(hù)工作性質(zhì)不同，簡單地以收入為核算指標(biāo)并不能反映醫(yī)護(hù)各自的工作量水平和服務(wù)質(zhì)量的變化。因此醫(yī)護(hù)分開

公立醫(yī)院面對醫(yī)改新時代，破處趨利性回歸公益性壓力倒逼，醫(yī)保DRGs支付制度改革在即，面對增收嚴(yán)控考核發(fā)力，財政不能足額補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)實，醫(yī)院傳統(tǒng)的“粗放式規(guī)模收入增長模式”面臨巨大挑戰(zhàn)，醫(yī)院效益增長的空間在哪里？一、向收入結(jié)構(gòu)調(diào)整要效益伴隨著隨藥

績效考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用，是提高制度化管理水平的關(guān)鍵?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是一種手段，因此績效考核需要注意以下事項。一、績效考核指標(biāo)過多，主次不分不能準(zhǔn)確把握好主要指標(biāo)和次要指標(biāo)的關(guān)系，考核指標(biāo)過多，面面俱到，造成

公立醫(yī)院績效工資改革由于敏感度高，利益調(diào)整困難，應(yīng)遵循“存量不變、結(jié)構(gòu)調(diào)整、增量導(dǎo)向、平穩(wěn)過度”的原則，確?？冃ЧべY分配制度改革得到廣大員工的支持，要多加油，少用剎車，激勵在先，控制在后，重在充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性正能量激勵，不是更多

a)門診科室：統(tǒng)計歷史一年門診科室月門診人次和月門診材料使用量，進(jìn)而計算每門診服務(wù)人次標(biāo)準(zhǔn)材料使用量，同當(dāng)月數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，對相關(guān)門診科室進(jìn)行百分比考核獎罰，從而增加門診科室對耗材的管控力度和意識。b)病房科室：統(tǒng)計歷史一年病房科室月床日總數(shù)

1、面面俱到績效考核面面俱到，采取醫(yī)院管理評價及醫(yī)改眾多指標(biāo)，混淆了日常管理與關(guān)鍵績效考核的關(guān)系。2、指標(biāo)泛泛而談指標(biāo)概念泛泛，沒有具體所指，不明確清晰，定性指標(biāo)過多，定量指標(biāo)較少，員工很難理解績效考核指標(biāo)。3、采集成本較大績效考核指標(biāo)設(shè)計

醫(yī)院傳統(tǒng)刺激多收多得與多做項目多得績效工資，與醫(yī)保制度支付相悖，可能產(chǎn)生“增收不增效”醫(yī)院為醫(yī)保打工的局面，成本為王的時代來襲，倒逼醫(yī)院績效管理迭代升級。（1）適應(yīng)醫(yī)改新政醫(yī)改新政醫(yī)院不可能改變，醫(yī)院績效激勵也必須不能與收入掛鉤政策風(fēng)險要規(guī)

1、效率向個人傾斜工作量績效工資按照工作量的風(fēng)險價值、勞動強(qiáng)度、技術(shù)、服務(wù)等多種因素，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則，在工作量績效工資分配中，重點向人傾斜，充分調(diào)動個體工作的積極性，鼓勵員工愿意多干，愿意干高風(fēng)險的工作的主動性，工作量績效工資直接

科室價值主要包括科室風(fēng)險、工作負(fù)荷、業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟(jì)收入、工作標(biāo)準(zhǔn)、科室影響等方面，通過對醫(yī)院科室價值評價，可以幫助醫(yī)院建立科室重要性等級結(jié)構(gòu)，全面分析科室提供重要的依據(jù)。（１）財務(wù)方面：主要以財務(wù)收益指標(biāo)（收入、結(jié)余等）為主，反映科室醫(yī)療活動

1、以關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)果考核為主績效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實施的有效工具，醫(yī)院應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，從實際情況出發(fā)，具有可操作性，不能流于形式。制定綜合目標(biāo)管理辦法，逐層分解效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、效率指標(biāo)等，根據(jù)完成目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn),組織實施,嚴(yán)格評

崗位說明書是人力資源重要的工作，也可以說是人力資源工作的開始，崗位：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的任職者所對應(yīng)的組織位置，它是醫(yī)院的基本構(gòu)成單位，是連接醫(yī)院與人的基本單元。為了編制切合實際的崗位說明書，在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，要做好工作調(diào)查，絕對

在績效方案執(zhí)行的時候，多數(shù)人認(rèn)為方案能否順利執(zhí)行往往看重的是績效方案的設(shè)計，只要是出了問題那么一定是績效方案的問題，其實不然，除了績效方案的合理性，還應(yīng)滿足如下關(guān)鍵點：1、高層領(lǐng)導(dǎo)重視?？冃且话咽止こ?。這一點往往并不一定會成為績效方案執(zhí)行

鑒于醫(yī)院行政部門的特點，績效管理需要多方法應(yīng)用，一般工作流程如下：（1）科室價值評價。按照因素評價法，對行政部門進(jìn)行價值評價，評價可以采取全院科室評價，也可以采取單獨行政部門評價，把科室價值系數(shù)進(jìn)行排序，作為績效分配的參考依據(jù)。（2）管理崗

1.縣級醫(yī)院審核鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）醫(yī)務(wù)人員資質(zhì)，確保簽約衛(wèi)生院及社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)人員醫(yī)務(wù)資質(zhì)符合衛(wèi)生行政主管部門的各項規(guī)定。2.雙方簽訂《醫(yī)共體建設(shè)協(xié)議書》。3.縣級醫(yī)院為簽約鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）醫(yī)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技術(shù)