院長訪談是整個(gè)調(diào)研訪談中非常重要的環(huán)節(jié)，訪談的結(jié)果直接影響醫(yī)院新績效方案的設(shè)計(jì)思路及導(dǎo)向。一般對(duì)院長訪談分以下幾個(gè)方面進(jìn)行。1.院長希望通過績效解決的主要問題有哪些？2.院長對(duì)績效改革的預(yù)期及要求有哪些？3.院長對(duì)績效改革是否有增量預(yù)算及預(yù)

醫(yī)院職能科室作為績效管理委員會(huì)中的成員，也是科室訪談過程中不可缺少的一部份。涉及醫(yī)務(wù)、護(hù)理、藥學(xué)、財(cái)務(wù)、核算(績效辦)、人事、信息、院感、質(zhì)控、門診、總務(wù)、設(shè)備等多個(gè)職能科室。即為臨床業(yè)務(wù)科室提供服務(wù)，也同時(shí)承擔(dān)績效指導(dǎo)、監(jiān)督、考核的重要職

績效核算單元除職能后勤科室外，一般按崗位性質(zhì)分為醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、醫(yī)輔等幾個(gè)類型。醫(yī)療可細(xì)分為臨床科室核算單元、獨(dú)立門診核算單元、醫(yī)技醫(yī)生核算單元。護(hù)理可細(xì)分為病房護(hù)理核算單元、非病房護(hù)理核算單元。醫(yī)技可細(xì)分為醫(yī)療技術(shù)員核算單元、藥學(xué)技術(shù)員

產(chǎn)房是比較典型的非病房護(hù)理單元，核算工作量時(shí)可使用兩大指標(biāo)，指標(biāo)一是：護(hù)理治療工作量，該指標(biāo)的內(nèi)容包含助產(chǎn)師所有的工作項(xiàng)目。借鑒RBRVS體系設(shè)置每個(gè)項(xiàng)目的點(diǎn)值，并進(jìn)行量化體現(xiàn)。指標(biāo)二是：服務(wù)量，該指標(biāo)的內(nèi)容主要體現(xiàn)產(chǎn)房的效能效率。一般會(huì)選

收款室與住院處屬于典型的窗口科室，工作量的核算主要以業(yè)務(wù)開展的數(shù)量為主，如收款室的工作量核算指標(biāo)可以設(shè)置“收款次數(shù)”、“退款次數(shù)”、“開戶人次”作為主要核算來源，住院處工作量核算指標(biāo)可以設(shè)置“辦理入院人次”、“辦理出院人次”、“繳退押金次數(shù)

不少醫(yī)院存在著院領(lǐng)導(dǎo)兼任科主任的現(xiàn)象。一般在公立醫(yī)院，對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)拔尖的科主任，組織上為了穩(wěn)定人才，將他們提拔為院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而這些人又不愿意放棄專業(yè)，有的繼續(xù)兼任科主任，即使不兼科主任，也會(huì)花大量時(shí)間繼續(xù)在科室從事專業(yè)技術(shù)工作，這樣就給分配帶來

院長的績效工資在有些地方是由上級(jí)部門來確定的，一般按職工平均績效工資的3倍到4倍設(shè)計(jì)，最少的也不低于1.5倍。副院長績效工資相比院長則相應(yīng)減少。而我們?cè)谠O(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)績效工資時(shí)，主張將全院科主任平均績效工資作為基準(zhǔn)參考線，院長可設(shè)計(jì)為科主任平

醫(yī)院實(shí)行貝森工作量績效考核模式后科室努力的方向簡單劃分為“開源、節(jié)流、提質(zhì)、增效“四個(gè)方面。開源：科室所有的工作量是建立在病人的基礎(chǔ)上，因此多收冶病人是開源的首要工作，當(dāng)科室達(dá)到工作量瓶頸時(shí)，在條件成熟的基礎(chǔ)上可以通過開展新項(xiàng)目、引進(jìn)新技術(shù)

高壓氧的工作量受季節(jié)影響較大，特別是夏冬季節(jié)差異明顯。原則上不建議給該科室設(shè)立保底績效，因此在核算高壓氧工作量時(shí)，一定要參考過去兩年內(nèi)科室的月均工作量水平并設(shè)定合理的工作項(xiàng)目點(diǎn)值，當(dāng)工作量多時(shí)績效不限高，工作量少時(shí)績效不保底。讓科室充分發(fā)揮

醫(yī)保辦主要的工作內(nèi)容為醫(yī)保費(fèi)用結(jié)算，具體可分為門診特病結(jié)算、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保結(jié)算、城鎮(zhèn)職工醫(yī)保結(jié)算、轉(zhuǎn)診、費(fèi)用清單打印、產(chǎn)婦分娩補(bǔ)助等工作。因此在核算醫(yī)保辦工作量時(shí)，以上各種工作量指標(biāo)完成的數(shù)量是核算的基礎(chǔ)，同時(shí)結(jié)合每個(gè)工作量指標(biāo)平均耗時(shí)長短,

輸血科不擔(dān)承擔(dān)血液制品的訂購、保存、發(fā)放、還肩負(fù)臨床科室合理用血指導(dǎo)、血型鑒定、交叉配血等工作。因此在核算工作量時(shí)，首要考慮科室可以通過系統(tǒng)量化的工作項(xiàng)目（血費(fèi)及材料不能做為核算項(xiàng)目），將所有系統(tǒng)能量化的項(xiàng)目借鑒點(diǎn)值評(píng)估法賦予不同點(diǎn)值，以

在一些二級(jí)或一級(jí)醫(yī)院或者只有三五名員工的科室，科主任就是該科室的主要業(yè)務(wù)承擔(dān)者，有的科室甚至50%以上的業(yè)務(wù)量都由科主任承擔(dān)，或由科主任的個(gè)人品牌帶來。如果這樣的科室主任也按常規(guī)方法，即員工的倍數(shù)來設(shè)計(jì)績效工資，就有可能帶來兩個(gè)問題，一是

隨著醫(yī)改的不斷深入推進(jìn)，公立醫(yī)院現(xiàn)有成本譜在悄然發(fā)生變化。具體主要為以下幾方面1.人力成本大幅度增加。人力成本大帳度增加，這是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢，促使人力成本增加的因素有：為提搞病人的服務(wù)品質(zhì)需要增加人員；物價(jià)上漲，人員待遇提高，政策性增資

定崗定編比較適合于醫(yī)院職能后勤科室，對(duì)于臨床科室人員的定崗定編特別是對(duì)于成長期的醫(yī)院有很大的變動(dòng)性。尤其是護(hù)理人員，護(hù)理人員配置很多時(shí)候會(huì)因隨著科室病人量來調(diào)整。因此在設(shè)計(jì)績效工資方案時(shí)，臨床科室人員可以不考慮定崗定編問題，但一定要測算單個(gè)

RBRVS(以資源為消耗的價(jià)值評(píng)估體系)，目前做為國內(nèi)醫(yī)院績效改革比較主流的績效評(píng)價(jià)工具，在基于收費(fèi)項(xiàng)目的工作價(jià)值評(píng)估方面確實(shí)能科學(xué)的體現(xiàn)出項(xiàng)目工作內(nèi)容的風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難度、耗時(shí)長短等差異性。但也存在以下不足。1.對(duì)以藥物治療為主的科室對(duì)應(yīng)的R

部份醫(yī)院老績效方案對(duì)材料領(lǐng)用支出影響科室績效力度小，外加科室二級(jí)庫管理還未應(yīng)用，新績效方案試運(yùn)行期間一般會(huì)采用新老并行的方式,讓科室順利過渡。因此某些科室會(huì)采取大量領(lǐng)用并囤積材料的作法，用于后期新方案正式運(yùn)行期間調(diào)節(jié)科室績效的一種手段。針對(duì)

人人都希望自己最優(yōu)秀，如果把希望當(dāng)成努力的方向或動(dòng)力自然很好，可是不少人并不優(yōu)秀卻自認(rèn)為很優(yōu)秀，總認(rèn)為自己應(yīng)該比別人拿得多，而一旦拿少了，也不會(huì)從自身找原因，而是認(rèn)為“不公平”。這就是很多醫(yī)院為什么寧可平均分配也不愿意拉開差距的原因。其實(shí)，

平衡計(jì)分卡全稱為科萊斯平衡記分卡（CareersmartBalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于9

材料零差價(jià)是新醫(yī)改藥品零差價(jià)后的又一重大變革，取消材料加成后，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)會(huì)受到較大變動(dòng)，為了提高醫(yī)院成本管控意識(shí)，起到開源節(jié)流的效果。建議醫(yī)院做出如下對(duì)應(yīng)方案：1.成立科室二級(jí)庫。通過監(jiān)督并加強(qiáng)科室二級(jí)庫的入出庫等操作，使整個(gè)醫(yī)院物資流轉(zhuǎn)

同一科室中往往有普通病人及危重病人，而作為護(hù)理人員護(hù)理普通病人及護(hù)理危重病人工作量及工作勞動(dòng)強(qiáng)度是不一樣的。以工作量核算護(hù)理人員績效時(shí)可以通過以下三點(diǎn)進(jìn)行體現(xiàn)：1．普通病人與重病人的護(hù)理等級(jí)不同。2．重病人比普通病人需要做的監(jiān)護(hù)多，他的工作