有不少醫(yī)院科室主任、護(hù)士長(zhǎng)一直希望醫(yī)院直接將每個(gè)人的績(jī)效工資核算到人，表面上看似一種減輕科主任、護(hù)士長(zhǎng)工作負(fù)擔(dān)，減少科內(nèi)矛盾、提高個(gè)人工作積極性的做法。

實(shí)則不然，幾點(diǎn)原因如下：

一是弱化了科主任、護(hù)士長(zhǎng)的管理科室的權(quán)利，讓真正有管理意識(shí)與辦法的科主任、護(hù)士長(zhǎng)少了經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)的手段，

二是強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)，會(huì)造成以科室主任為主的科內(nèi)業(yè)務(wù)骨干各自為政，一心只為提升個(gè)人業(yè)績(jī)，忽略了團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，容易造成科內(nèi)成員工作配合沖突，不利于科室的長(zhǎng)期發(fā)展。

三是不利于科室人才梯隊(duì)的建設(shè)，自古有名言：“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的說(shuō)法存在很多人的潛意識(shí)中，如個(gè)人激勵(lì)加大。越是會(huì)讓科室的人才培養(yǎng)機(jī)制無(wú)法執(zhí)行。

有鑒于此，建議將績(jī)效工資一次核算到科室（核算單元），由科室主任、護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)管理的需要按照內(nèi)部考核分配機(jī)制進(jìn)行科室二次分配，既要體現(xiàn)科室成員的工作量，又有體現(xiàn)工作質(zhì)量、年資、職稱、代教等等指標(biāo)。

其次是建議將科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效由醫(yī)院?jiǎn)为?dú)考核發(fā)放，科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效與科室的績(jī)效緊密掛鉤，科室績(jī)效總量增加了，科室主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效也隨之增加，特別是科主任個(gè)人工作量部份在科主任整個(gè)績(jī)效總量中不宜超過(guò)50%，讓科主任重視人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)，履行帶領(lǐng)大家一起干的基本職能。