1.沒有做到方案的平衡。

從兩方面理解：一方面要把握管理層、行政科室、業(yè)務(wù)科室的收入差別，另一方面要把握各個(gè)職系和醫(yī)院業(yè)務(wù)的綜合平衡。尤其在工作量考核方面，正常情況下，如果各職系之間出現(xiàn)較大的收入差別或者波動(dòng)，肯定是方案本身出了問題。

2.沒有做到上下一體。

所謂的上下一體，也就是無論管理系統(tǒng)，還是輔助系統(tǒng)，還是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，都必須與醫(yī)院整體業(yè)務(wù)發(fā)展緊密聯(lián)系。作為醫(yī)院來講，只有生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，才是其他各項(xiàng)管理的價(jià)值和意義所在，也才有各個(gè)系統(tǒng)存在的理由。因此，建議醫(yī)院在各系統(tǒng)的績(jī)效設(shè)計(jì)時(shí)與醫(yī)院的整體業(yè)務(wù)水平進(jìn)行硬性掛鉤。

3.指標(biāo)設(shè)定存在問題。

考核指標(biāo)定的低了，失去了考核的激勵(lì)意義；考核指標(biāo)定的太高，也同樣會(huì)挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則可以考慮，醫(yī)院的歷史最好水平，醫(yī)院過去一個(gè)時(shí)期的平均水平，同類同級(jí)別醫(yī)院的整體水平，以此來保證考核指標(biāo)的合理性。