一、高層領(lǐng)導(dǎo)重視

我們常說，績效是一把手工程。這一點往往并不一定會成為績效方案執(zhí)行的行為準(zhǔn)則，也就是并不是所有的“一把手”都能做到：不僅僅把績效的重要性停留在嘴上，更落實在行動中，并且全力配合績效方案從設(shè)計到實施的全階段。這種現(xiàn)象從客觀說，我們理解“一把手”們，因為與“一把手”直接掛鉤的事情實在是太多了。無論是單位的安全、還是從單位的質(zhì)量或者從單位的內(nèi)部運營經(jīng)濟要求，都有若干項直接與第一負責(zé)人掛鉤的要求。好像事情不與“一把手”掛鉤，事情就完成不了一樣。單位的第一領(lǐng)導(dǎo)人們享有的權(quán)利多不多且不說，責(zé)任卻是多得不能再多。同時，從主觀說，我們卻希望領(lǐng)導(dǎo)們可以合理的安排工作，在績效執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點上必須做到“一把手負責(zé)制”。以績效方案執(zhí)行為例，并不要求“一把手”從始至終都要全程參與，但是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)“一把手”必須在場。

二、職能部門支持

職能部門作為績效管理小組的成員，對績效方案的執(zhí)行起著重要的作用，因此為了確?？冃陌缚梢栽O(shè)計得出來，執(zhí)行下去，管出效果就需要職能部門的全面支持。而這種支持并不僅僅是思想上的支持，更不是口頭上的支持，而是要求職能部門要參與到績效方案的執(zhí)行過程中。

三、各個部門負責(zé)人的轉(zhuǎn)變

多數(shù)人在面對改變的時候都是會有遲疑的，這種遲疑并不是對改變的不支持，而是對改變未知結(jié)果的觀望。而各個部門負責(zé)人作為一家單位的中間層，起著樞紐作用。如果各個部門的負責(zé)人可以做好壓力的疏導(dǎo)工作，那么，績效方案的實施就會比較容易；同樣的，如果各個部門的負責(zé)人沒有做好各個部門的壓力疏導(dǎo)，使得矛盾都激發(fā)于高層領(lǐng)導(dǎo)上、方案的設(shè)計者上、日常的考核部門上，那么，單位的績效方案的執(zhí)行會十分困難。因而，各個部門的負責(zé)人的轉(zhuǎn)變是十分有必要的。

四、員工主動參與

正如績效顧問可以幫組織做出方案，卻不能組織實施方案；部門責(zé)任人只能制定部門的工作目標(biāo)，卻不能代替下屬工作。因而，就需要單位員工要主動參與績效方案的執(zhí)行。在調(diào)查問卷階段認真的填寫每一道問題，不要隨意勾選，更不要用工作忙為借口讓他人替自己回答；在訪談階段，一定要做好準(zhǔn)備，說出自己真實的想法，不要問的時候說不上，下來之后又后悔沒有說完；在民主評議階段，一定要發(fā)揮好員工代表的作用，認真的發(fā)表自己的意見；在績效執(zhí)行階段，一定要配合好部門領(lǐng)導(dǎo)，完成自己的工作；當(dāng)在績效執(zhí)行過程中，認為自己受到不公平對待的時候，也要根據(jù)績效方案中績效申訴流程進行合理申訴，而不是采用一哭、二鬧、三上吊的方式去要挾領(lǐng)導(dǎo)以來達到自己的目的。

績效方案的執(zhí)行過程是一個單位全員參與的過程，需要單位各個層級的員工全力配合，因為績效方案的結(jié)果是單位全員受益的。無論我們那個層級的人員沒有參與、那個部門沒有配合，最終承擔(dān)后果的一定是這些人員和部門。